第57期 (4+3)EVA体系下的桥归桥、路归路

摘要: 通过严格基于相关性原则的成本费用分配,(4+3)EVA体系为独立准确的产品管理、客户管理和产能管理提供了最佳依据。 

无论经营成本还是资本成本,(4+3)EVA体系都将其适当地归集到具体业务的三个层级下:首先是产品相关成本、其次是客户相关成本,随后是产能相关成本。与产品、客户和产能无关的其他成本作为间接费用,列示于产能成本之后。 

前三级成本统称为业务成本,之后是与特定业务无关的各种间接费用,比如差旅与咨询费用。独立而准确的成本核算正是(4+3)EVA体系作为“管理依据”(而非“参考”)的先决条件。 

在这里,至关紧要的是坚守桥归桥、路归路的相关性原则。据此,只是产品“取得”招致的成本才归入产品相关成本,只是客户订单(取得与交付)招致的成本才归入客户相关成本;产能闲置招致的成本独立地归入产能相关成本,不再武断地强加给产品与客户负担,因为客户没有义务为自己的错误买单。会计核算上一厢情愿地“强加”只能造就代价沉重的“死亡螺旋”。 

死亡螺旋是指:产能闲置(或类似犯错)越多,被强加给产品、进而客户负担的产品成本和售价越高;售价越高,订单越少;订单越少,产能闲置越严重;产能闲置越严重,售价进一步提高,订单继续减少……如此形成的恶性循环最终以死亡告终。 

除了死亡螺旋外,武断分摊成本的另一个直接后果是模糊价值真相:看不清价值的真实来源、贡献和前景。价值信息成为一笔名副其实的糊涂账。会计报表在很大程度上就是一个大杂烩,让人无法看清价值创造的真实来源和贡献。对于管理目的而言,这是真正的梦魇。 

模糊真相也带来了业务决策的不独立和不准确。只要企业的正确目标被理解为价值创造,呈现价值真相的信息就不可能不作为管理决策的适当依据。混乱的价值信息只能带来混乱的管理决策:产品决策、客户决策和产能决策不能彼此独立开来,准确性因而无从谈起。 

理解独立性的一个“极端”方法是:如果业务管理和财务管理必须交给3个人负责,那么,其中一个负责产品管理、另一个负责客户管理、最后一个负责产能管理最为适当。在这样的管理安排中,财务管理与业务管理都被分别融合到产品、客户和产能管理中。 

管理决策的精华是“独立性”和“准确性”。独立性是准确性的前提。没有独立性就没有准确性。基本的独立性要求产品管理、客户管理和产能管理分离开来。没有分离就没有统筹,正如没有分工就没有协调一样。 

只要这些深层次的问题继续被不良的信息结构所遮蔽,设想“管理升级”便是不可能的。业务管理与财务管理的一体化,正是管理升级的关键方面。(4+3)EVA体系为管理升级提供了最佳希望,因为其信息结构正是应用“桥归桥、路归路”这一相关性原则的直接结果。对于管理决策而言,没有什么比恪守相关性原则更紧要的了。

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